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¿Cómo Elegir una Agencia de RRPP?

Para optimizar comunicación y relaciones con sus Audiencias Objetivo la contratación de firmas consultoras externas para realizar estas tareas es frecuente. El uso del outsourcing se ha generalizado por la necesidad de adelgazar estructuras para racionalizar gastos, los campos de la comunicación y las Relaciones Públicas no escapan a esta tendencia.

Ante ello, un reto que deben enfrentar los Directores Generales, Directores de Marketing, Directores de Comunicación o de RRPP es la contratación de una agencia especializada, bien para complementar la estructura interna, sustituirla o atender una situación específica en materia de comunicación o relaciones públicas que requiere la intervención de expertos. Antes de contactar con alguna agencia, determine las necesidades.

Aquí algunas recomendaciones que ayudarán a tomar una mejor decisión:

1) Si requiere consejo estratégico, necesita una firma consultora; si sólo se trata de apoyos específicos, como contratación de edecanes u otros soportes logísticos, deberá dirigirse a una agencia de servicios, pero si sus requerimientos van desde la consultoría estratégica hasta la operación, necesita una agencia de servicios integrales. Dentro de las agencias de servicios integrales establecidas en México hay algunas que son filiales de grandes firmas extranjeras. Dicen contar con redes internacionales para difundir información a nivel mundial. Esta capacidad hay que analizarla con atención, por que quizá su empresa no la requiera. Pues, aunque ofrezcan "experiencia internacional", pregunte cuánto costará que expertos de la casa matriz participen en la solución del problema. En general, las dificultades se deben enfrentar de manera local.

2) La experiencia y el prestigio de la empresa son dos elementos a considerar. Ambos están determinados por la calificación profesional de los consultores de la firma.

3) Cerciórese de que la agencia tenga el equipo que garantice una comunicación efectiva, no se deje engañar por compañías que presentan un número abultado de personal y sofisticada infraestructura.

4) Revise la cartera de clientes de las agencias que le interesan. Verifique cuáles son los trabajos que han hecho y qué mencionan en su presentación. Algunas señalan a grandes empresas sólo porque en alguna ocasión les contrataron el servicio de una edecán.

5) Solicite un diagnóstico y una propuesta estratégica para resolver la problemática que en materia de RRPP enfrenta su empresa. Compárelos, así podrá tomar la mejor decisión.

6) Resultados: una correcta estrategia de comunicación (RRPP) requiere de métricas tangibles que le comuniquen el Retorno de Inversión. Muchas agencias sólo hacen comparativos con la inversión publicitaria, las empresas de clase mundial presentan métricas mucho muy estratégicas que son útiles para el redireccionamiento de la estrategia vs. el de su competencia.

Si usted está buscando una Agencia de Relaciones Públicas y/o de Servicios Integrales en Comunicación, llene el siguiente formulario para ser contactado por un experto en el tema y recomendarle qué es lo que usted necesita.

Si usted está buscando una empresa de Servicios (edecanes, etc.), sugerimos realizar la búsqueda de la misma mediante algún buscador público que reúna las características que requiere.

ESTOY EN BÚSQUEDA DE UNA AGENCIA Y DESEO SER CONTACTADO
*Algunos puntos mencionados de este artículo fueron desarrollados por el Lic. Carlos Bonilla, tomados del Asesor de México.

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  Ventanas Estratégicas

El momento propicio para invertir en un producto o mercado es cuando está abierta una “ventana estratégica”

La planificación estratégica de mercados comprende la administración de cualquier unidad empresarial dentro del contexto de su dualidad de funciones, como lo son la de prever y actuar en consecuencia a los cambios que afectan el mercado para sus productos.

Si se pretende reaccionar adecuadamente ante el surgimiento de cualquier cambio, se deben conocer a fondo las diversas alternativas estratégicas con que cuenta la administración, conforme evoluciona el mercado y se produce.

Análisis Dinámico

Un análisis dinámico permite predecir aquellos cambios de tipo no-incremental que experimenta el mercado y que contribuyen a eliminar a los líderes del mismo, a ofrecer oportunidades a los competidores que en la actualidad tienen un mínimo de participación, y, en ocasiones, incluso a lanzar dentro del mercado a una casta totalmente nueva de competidores.

La Evolución del Mercado

La evolución del mercado por lo general implica un mayor número de cambios de largo alcance y no se limita a cambios relativamente sistemáticos en lo que se refiere a la conducta observada por el cliente y a la conformación de la oferta, debidos a los ciclos de vida de productos aislados. Destacan en este punto cuatro categorías principales de cambios:

1. El desarrollo de nuevas oportunidades en el área de demandas iniciales.

2. El advenimiento de nuevas tecnologías competitivas que arrasan con las actuales.

3. La redefinición del mercado provocada por cambios en la definición del producto mismo y / o cambios en las estrategias mercadotécnicas del producto, utilizadas por empresas de la competencia.

4. Cambios de canal

Surgimiento de Nuevas Demandas Iniciales

En la fase de crecimiento de una demanda inicial, se requiere la formulación de decisiones por parte de los competidores ya existentes, respecto a la conveniencia de asignar la mayoría de los recursos a la lucha por proteger y fortalecer las posiciones del mercado establecidas con anterioridad, o bien, a la de procurar la obtención de nuevas oportunidades de desarrollo. En ocasiones se da el caso de que sea un antiguo contrincante quien pugna por abrirse paso en nuevos terrenos ajustando su táctica de aproximación de acuerdo con el surgimiento de necesidades del mercado; en otros casos, es un nuevo contendiente quien, quizá basando su entrada en la experiencia acumulada en cualquier otro giro, logra distinguir una ventana estratégica y salta por encima del líder original del mercado, a fin de sacar provecho de la nueva oportunidad.

Nuevas Tecnologías Competitivas

Siempre que tiene un lugar un cambio trascendental en la tecnología básica de una industria, vuelven a surgir interrogantes acerca de la adaptabilidad a las nuevas circunstancias por parte de las empresas ya establecidas que hacen uso de una tecnología obsoleta. En muchos casos ocurre que los competidores establecidos en una industria no se ven desafiados por otro miembro del mismo giro, sino por otra compañía cuyo enfoque se fundamenta en una tecnología que ha sido desarrollada al margen de esa industria. Algunas veces esto deriva de la entusiasta integración de una empresa que está ansiosa por desarrollar aplicaciones para un nuevo componente o materia prima.

Redefinición del Mercado

A menudo, conforme los mercados evolucionan, la definición fundamental del mercado sufre modificaciones que se traducen en la creciente eliminación de algunos competidores, mientras que, por otra parte, representan oportunidades para los demás.

Cambios de Canal

Los cambios que se producen en los canales de distribución, tanto para los artículos de consumo como para los de uso industrial, pueden llegar a tener como consecuencias de enorme trascendencia para los competidores ya existentes y para los posibles incursionistas. Los cambios se producen debido, en parte, a los fenómenos del ciclo de vida del producto desviándose, a medida que el mercado va madurando, hacia una distribución más intensiva, hacia el aumento de comodidades y, con frecuencia, hacia un deterioro en los niveles de servicio de canal.

En conclusión y utilizando todos estos puntos que son parte de la evolución del mercado, puedo mencionar que el término de “ventana estratégica” refleja la necesidad de efectuar cambios fundamentales en las prácticas de la gerencia de mercadotecnia y, de modo particular, en las actividades relacionadas con la planificación estratégica de mercados. Como núcleo de estos cambios destaca la necesidad de fundamentar la planificación de mercadotecnia en torno a las predicciones de futuros patrones de evolución del mercado, así como la de practicar evaluaciones de las capacidades de la empresa para hacer frente al cambio. Dichos análisis requieren de una orientación estratégica considerablemente mayor que la observada en las actividades correspondientes al pronóstico de ventas, sobre las cuales se apuntala en la actualidad una buena parte de la planificación de mercados. Aquellas personas que se valen de análisis de una gráfica de productos sepultada dentro de su laptop, de manera muy especial deberían detenerse a considerar las implicaciones dinámicas en lugar de las estéticas, al momento de inclinarse por determinado negocio.

No es un error suponer que en el futuro, la entrada y abandono de mercados tengan lugar con mayor rapidez de la que a menudo se observa hoy en día conforme las empresas se den a la búsqueda de oportunidades donde sus recursos puedan desplegarse con un máximo de efectividad. Un poco antes de la entrada o la salida, la asignación de fondos a los mercados habrá de ser programada de forma tal que coincida con el lapso durante el cual aparezca en su punto óptimo el ajuste entre la empresa y el mercado. La incursión dentro de un mercado durante etapas iniciales y la evolución a su propio ritmo hasta alcanzar plena madurez pueden, según se desprendería de una análisis más detenido, llegar a construir un grave error administrativo.

Se ha dicho que mientras la vida del producto es limitada, se observa una mayor longevidad en el mercado y como tal, puede proporcionar a un negocio una fuente constante y creciente de réditos y utilidades, siempre y cuando la gerencia logre evitar mostrarse miope ante el cambio.

**Colaboración Especial de: Rodrigo Manjarrez egresado de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación. Basado en las siguientes fuentes bibliográficas: Ben M. Enris, Raymond La Garce y Arthur E. Prell, Extending the Product Life Cycle, Business Horizons, junio 1977, pág. 46. Derek F. Abell, Competitive Market Strategies: Some Generalizations and Hypotheses, Marketing Science Institute, abril 1975, Informe No. 75-107. Theodore Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, septiembre - octubre, pág. 26. México 2008.

 
 
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