El momento propicio para invertir en un producto o mercado es cuando está abierta una “ventana estratégica”

La planificación estratégica de mercados comprende la administración de cualquier unidad empresarial dentro del contexto de su dualidad de funciones, como lo son la de prever y actuar en consecuencia a los cambios que afectan el mercado para sus productos.

Si se pretende reaccionar adecuadamente ante el surgimiento de cualquier cambio, se deben conocer a fondo las diversas alternativas estratégicas con que cuenta la administración, conforme evoluciona el mercado y se produce.

Análisis Dinámico

Un análisis dinámico permite predecir aquellos cambios de tipo no-incremental que experimenta el mercado y que contribuyen a eliminar a los líderes del mismo, a ofrecer oportunidades a los competidores que en la actualidad tienen un mínimo de participación, y, en ocasiones, incluso a lanzar dentro del mercado a una casta totalmente nueva de competidores.

La Evolución del Mercado

La evolución del mercado por lo general implica un mayor número de cambios de largo alcance y no se limita a cambios relativamente sistemáticos en lo que se refiere a la conducta observada por el cliente y a la conformación de la oferta, debidos a los ciclos de vida de productos aislados. Destacan en este punto cuatro categorías principales de cambios:

1. El desarrollo de nuevas oportunidades en el área de demandas iniciales.

2. El advenimiento de nuevas tecnologías competitivas que arrasan con las actuales.

3. La redefinición del mercado provocada por cambios en la definición del producto mismo y / o cambios en las estrategias mercadotécnicas del producto, utilizadas por empresas de la competencia.

4. Cambios de canal

Surgimiento de Nuevas Demandas Iniciales

En la fase de crecimiento de una demanda inicial, se requiere la formulación de decisiones por parte de los competidores ya existentes, respecto a la conveniencia de asignar la mayoría de los recursos a la lucha por proteger y fortalecer las posiciones del mercado establecidas con anterioridad, o bien, a la de procurar la obtención de nuevas oportunidades de desarrollo. En ocasiones se da el caso de que sea un antiguo contrincante quien pugna por abrirse paso en nuevos terrenos ajustando su táctica de aproximación de acuerdo con el surgimiento de necesidades del mercado; en otros casos, es un nuevo contendiente quien, quizá basando su entrada en la experiencia acumulada en cualquier otro giro, logra distinguir una ventana estratégica y salta por encima del líder original del mercado, a fin de sacar provecho de la nueva oportunidad.

Nuevas Tecnologías Competitivas

Siempre que tiene un lugar un cambio trascendental en la tecnología básica de una industria, vuelven a surgir interrogantes acerca de la adaptabilidad a las nuevas circunstancias por parte de las empresas ya establecidas que hacen uso de una tecnología obsoleta. En muchos casos ocurre que los competidores establecidos en una industria no se ven desafiados por otro miembro del mismo giro, sino por otra compañía cuyo enfoque se fundamenta en una tecnología que ha sido desarrollada al margen de esa industria. Algunas veces esto deriva de la entusiasta integración de una empresa que está ansiosa por desarrollar aplicaciones para un nuevo componente o materia prima.

Redefinición del Mercado

A menudo, conforme los mercados evolucionan, la definición fundamental del mercado sufre modificaciones que se traducen en la creciente eliminación de algunos competidores, mientras que, por otra parte, representan oportunidades para los demás.

Cambios de Canal

Los cambios que se producen en los canales de distribución, tanto para los artículos de consumo como para los de uso industrial, pueden llegar a tener como consecuencias de enorme trascendencia para los competidores ya existentes y para los posibles incursionistas. Los cambios se producen debido, en parte, a los fenómenos del ciclo de vida del producto desviándose, a medida que el mercado va madurando, hacia una distribución más intensiva, hacia el aumento de comodidades y, con frecuencia, hacia un deterioro en los niveles de servicio de canal.

En conclusión y utilizando todos estos puntos que son parte de la evolución del mercado, puedo mencionar que el término de “ventana estratégica” refleja la necesidad de efectuar cambios fundamentales en las prácticas de la gerencia de mercadotecnia y, de modo particular, en las actividades relacionadas con la planificación estratégica de mercados. Como núcleo de estos cambios destaca la necesidad de fundamentar la planificación de mercadotecnia en torno a las predicciones de futuros patrones de evolución del mercado, así como la de practicar evaluaciones de las capacidades de la empresa para hacer frente al cambio. Dichos análisis requieren de una orientación estratégica considerablemente mayor que la observada en las actividades correspondientes al pronóstico de ventas, sobre las cuales se apuntala en la actualidad una buena parte de la planificación de mercados. Aquellas personas que se valen de análisis de una gráfica de productos sepultada dentro de su laptop, de manera muy especial deberían detenerse a considerar las implicaciones dinámicas en lugar de las estéticas, al momento de inclinarse por determinado negocio.

No es un error suponer que en el futuro, la entrada y abandono de mercados tengan lugar con mayor rapidez de la que a menudo se observa hoy en día conforme las empresas se den a la búsqueda de oportunidades donde sus recursos puedan desplegarse con un máximo de efectividad. Un poco antes de la entrada o la salida, la asignación de fondos a los mercados habrá de ser programada de forma tal que coincida con el lapso durante el cual aparezca en su punto óptimo el ajuste entre la empresa y el mercado. La incursión dentro de un mercado durante etapas iniciales y la evolución a su propio ritmo hasta alcanzar plena madurez pueden, según se desprendería de una análisis más detenido, llegar a construir un grave error administrativo.

Se ha dicho que mientras la vida del producto es limitada, se observa una mayor longevidad en el mercado y como tal, puede proporcionar a un negocio una fuente constante y creciente de réditos y utilidades, siempre y cuando la gerencia logre evitar mostrarse miope ante el cambio.

**Colaboración Especial de: Rodrigo Manjarrez egresado de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación. Basado en las siguientes fuentes bibliográficas: Ben M. Enris, Raymond La Garce y Arthur E. Prell, Extending the Product Life Cycle, Business Horizons, junio 1977, pág. 46. Derek F. Abell, Competitive Market Strategies: Some Generalizations and Hypotheses, Marketing Science Institute, abril 1975, Informe No. 75-107. Theodore Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, septiembre - octubre, pág. 26. México 2008.