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Síndrome de Hybris: Cuando el CEO “enferma”

Síndrome de Hybris: Cuando el CEO “enferma”
Héctor M. Meza
Escrito por Héctor M. Meza

A lo largo de mi experiencia profesional, he tratado con diversos tipos de “jefes” y traigo a colación este tema ya que hace varias semanas, José Luis, uno de mis alumnos del Diplomado en Administración Empresarial, me comentaba que el CEO de la empresa en la que labora mostraba un comportamiento un poco soberbio y hasta cierto punto, arrogante. Me explicó: “se le nota infalible, indispensable, insustituible. Y me llama la atención porque antes no era así”.

“La primera vez que lo noté fue cuando un colaborador le hizo una sugerencia (que yo creí bastante pertinente) y él prácticamente le dio por su lado. Dijo que la consideraría, pero desde ese momento, todos los que estábamos ahí percibimos su indiferencia”,  me comentó.

En otra ocasión, Lucero, otra de mis alumnas, realizó un comentario similar, su CEO se había vuelto más inaccesible y su trato se había tornado un tanto “hostil”. Le pedí que me explicara y respondió con una metáfora que me dejó pensando mucho.

Primero, dijo, “siento que me ve de arriba hacia abajo, por encima del hombro, luego parece que lo que digo no sólo no le gusta sino que ni siquiera le importa, como si trajera una coraza o un escudo que lo hiciera poderoso”.

Ensimismado, empoderado, arrogante, invencible, prepotente, hostil… en fin; en la lista de adjetivos que iba juntando de los relatos de mis alumnos, como personas allegadas a la dirección de la empresa en donde se desempeña cada uno, me topé con el término que encajaba perfectamente: Síndrome de Hybris o Hubris.

Lo más sorprendente es que éste data de principio de los tiempos. Básicamente, según el médico y politólogo inglés, David Owen, se trata de un trastorno mental que, en llanas palabras, evoca a la persona enferma de poder.

Qué fuerte, ¿no? Pues sí,  y avanzando un poco en la lectura empecé a entender que algunos de los CEOs  también están padeciendo este síndrome.

Evitando la “borrachera del poder”

Por supuesto, no soy experto en la materia; sin embargo, sí es una situación a la que se le debe poner mayor énfasis para evitar poner en riesgo los intereses de la empresa, y peor aún, la integridad de sus dirigentes.

No quise dejar el tema a un lado y durante el diplomado les pregunté a mis alumnos, cuál era su sugerencia y, en la lluvia de ideas generada, había quienes pedían el cese de actividades del CEO, otros sugerían la confrontación y que se le hiciera ver la situación que, evidentemente, él no alcanzaba a ver; y otros pocos pusieron sobre la mesa la posibilidad de acudir a un profesional que guiara, con herramientas efectivas, la solución al problema.

Consultando opiniones de un psicólogo laboral, un consultor y un neurólogo, nos mostraban dos opciones: la primera era hablar con “el paciente” sobre lo que está sucediendo, ya que en casos como éstos el enfoque es único y no se logra obtener una visión completa ya que la persona ve sólo lo que quiere ver. La segunda opción era quitarle el poder; el problema es cuando no está claro si hacerlo de tajo o paulatinamente.

La historia puede ser ficción, al igual que los nombres y quizá el cargo puede variar de un escenario a otro, lo que no cambia es que se trata de una realidad que ha afectado a todo tipo de líderes.

Optar por la segunda opción, bajar el nivel de responsabilidad, autoridad y evidentemente el rol de tal manera que se vaya tomando conciencia del riesgo que conllevaba seguir sumido en este síndrome, sonaba la mejor opción. Por supuesto, el proceso de desempoderamiento es lento, pero, ¿por qué mejor no se revierte la situación?

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Los síntomas del Hybris se agudizan cuando los líderes permanecen en el poder mucho tiempo y hay ausencia de conflicto, pues desafortunadamente los colaboradores no siempre tienen la confianza para expresar sus desacuerdos, es por eso que comparto algunas tácticas probadas, a lo largo de mi experiencia laboral, que se pueden emplear para que los colaboradores externen su opinión:

  • Encuestas: Como método de recopilación de información, las encuestas brindan un panorama sobre la percepción que se tiene en la organización en cuanto a las estructuras y procesos en los diferentes ámbitos de la organización así como la capacidad de liderazgo de sus jefes o la gestión que se realiza desde Recursos Humanos. No olvides que esto es una herramienta, no “La Solución”. TIP: Revisa grupalmente los resultados, comparte los planes de acción que vas a tomar y revisa periódicamente los avances.
  • Entrevistas ejecutivas: Éstas, a diferencia del punto anterior, se realizan uno a uno entre el colaborador y los gerentes para conocer, además de la evaluación integral de la satisfacción laboral, cuáles son las causas particulares que pueden estar provocando insatisfacción ya que las acciones de mejora van dirigidas hacia ambos enfoques, el general y el particular. TIP: Realizarla a una persona de un nivel superior al gerente directo del empleado y comentar con el entrevistado los avances de las acciones tomadas. Recuerda que no es una evaluación de desempeño sino es escuchar inquietudes así como áreas donde se está contento.
  • Buzón de sugerencias: Sin duda, una de las herramientas de uso frecuente que pone a disposición un canal de información en todos los niveles de la jerarquía empresarial y permite, al mismo tiempo, generar un camino de mejora continua, pues también permite obtener ideas sobre los procesos o quehaceres de la empresa. TIP: Ten apertura a cualquier tipo de sugerencia y si alguna impacta positivamente a la organización, publícala. Desecha sugerencias anónimas y ¿por qué no?, considera brindar un reconocimiento público a los mejores colaboradores.

Como capitán de la organización se puede tomar consciencia en el uso que se le está dando al poder y utilizarlo en beneficio de la compañía en lugar de permitir que se nuble la vista y se tomen malas decisiones, pues, al final del día, la percepción es una sensación subjetiva. Por ejemplo, podemos pensar que contamos con los canales de comunicación interna adecuados, sin embargo los colaboradores pueden tener la percepción de que la dirección no es lo suficientemente transparente en la información que transmite.

Así que crear un equipo sólido y fortalecido no sólo te ayudará a aprovechar el gran potencial de tus colaboradores, sino que contarás con personas que fortalecerán tu liderazgo al mantenerte con los “pies en la tierra” y juntos hacer crecer a la compañía a través de una experiencia de esfuerzos y beneficios que satisfagan a todos.

Esta historia puede ser ficción, al igual que los nombres y quizá el cargo puede variar de un escenario a otro, lo que no cambia es que se trata de una realidad que ha afectado a todo tipo de líderes a lo largo de la historia. Políticos, militares, gobernantes y, por supuesto, empresarios y ejecutivos, han estado y siguen estando expuestos a pasar por esta situación.

El asunto es poder detectarlo a tiempo y tener la capacidad de solucionarlo, además de la voluntad, el conocimiento y la ayuda de especialistas en la materia, pues como decía el escritor y filósofo español Miguel de Unamuno: “El progreso consiste en el cambio”, así que nunca es tarde para tomar cartas en el asunto, evitar que el poder embriague y te aleje de la realidad, y puedas guiar con éxito a tu organización.

Sobre el Autor

Héctor M. Meza

Héctor M. Meza

Director General de InfoSol. MBA, Consultor y Catedrático en Estrategias de Comunicación Integradas a la Mercadotecnia. Fue Vicepresidente en IBM de México y Presidente de Motorola para México, Centroamérica y el Caribe y VP de la Corporación.

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